隨著奶粉利潤的下滑，的關(guān)注開始提高，比如某區(qū)域連鎖主動找到代理尋求戰(zhàn)略合作，愿意配合一切活動和培訓(xùn)，共同達(dá)成某個(gè)雙贏目標(biāo)。

　　而這在過去是反過來的，任憑代理和廠家怎么說，母嬰店都有自己的如意算盤，輕易不會被動搖。

　　實(shí)踐證明，任何事物認(rèn)知都是會隨著時(shí)間和現(xiàn)狀改變的，認(rèn)知不會一成不變，不變是因?yàn)檫€沒有“痛”到變化的程度。

　　正如母嬰店對奶粉、童裝的認(rèn)知不是一蹴而就的，姑且不評判門店老板賣時(shí)，內(nèi)心是否是真正認(rèn)可，單從品類運(yùn)營角度來看，他們對的認(rèn)知大致有4個(gè)階段。

　　階段一：純高毛利，忽悠銷售

　　老板對的認(rèn)知就是高毛利，所以在和廠家、代理談鋪貨的時(shí)候，什么都不管，只要45個(gè)點(diǎn)甚至更高的毛利就行。這個(gè)階段配套的品類教育也多為忽悠式教育，沒有什么專業(yè)技術(shù)含量。

　　階段一可對應(yīng)2010年前后的狂熱時(shí)期，產(chǎn)品上貨就能動銷，消費(fèi)者沒有導(dǎo)購專業(yè)，當(dāng)然在今天的某些不對稱縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，還是停留在這個(gè)階段。

　　階段二：略低毛利，專業(yè)教育

　　這個(gè)階段，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，很多老板開始意識到，光靠“忽悠”肯定不行，必須實(shí)打?qū)嵔鉀Q消費(fèi)者的問題，但是自己又不是很專業(yè)，于是就交給代理商和廠家來做。

　　這個(gè)時(shí)候，老板的可以接受40個(gè)點(diǎn)，乃至35個(gè)點(diǎn)的毛利，但前提是供應(yīng)商要幫我做些動銷支持，因?yàn)槔习宓男膽B(tài)是，這是你在用我的錢做市場，是我讓利出來的，你就要幫我做好。

　　這個(gè)階段普遍對應(yīng)2010年之后，至2016年前后，在今天經(jīng)濟(jì)不錯(cuò)的一些低線城市、縣城表現(xiàn)為明顯，代理商和廠家被“層層剮油”，比較痛苦。

　　階段三：毛利繼續(xù)讓步，專業(yè)+服務(wù)

　　廠家經(jīng)過不停教育和培訓(xùn)，門店的水平不斷進(jìn)步，在幾乎同等的專業(yè)水平之上，拼的就是更進(jìn)一步的服務(wù)。這個(gè)時(shí)候，門店難做，進(jìn)店率走低，遇到重重困難，門店反過來需要廠家和代理商提供更多的服務(wù)和支持，而代理商能夠?yàn)殚T店解決問題，解決痛點(diǎn)，門店也會主動讓利出來，主動尋求合作機(jī)會，毛利低穩(wěn)定在30個(gè)點(diǎn)左右。

　　而同樣的，門店也開始意識到，產(chǎn)品與專業(yè)、服務(wù)匹配，主動做減法，砍掉高毛利產(chǎn)品，與過去說“拜拜”，即使再選擇什么產(chǎn)品也會以不傷顧客為出發(fā)點(diǎn)。

　　這個(gè)階段對應(yīng)2017年之后到疫情前，行業(yè)觀點(diǎn)到來，陣痛表現(xiàn)明顯，對應(yīng)幾年前的一線城市和今年的地級市連鎖，老板自知渠道品牌的寶貴價(jià)值，尋求良性的門店運(yùn)作。

　　階段四：品牌時(shí)代

　　疫情之后，母嬰市場各個(gè)細(xì)分品類快速向頭部集中，一些原本就有市場沉淀的品牌受到疫情的沖擊小，或者是愿意在品牌上投入宣傳、小紅書等新媒體推廣的品牌，在疫情期間更能抓住消費(fèi)者。

　　很多渠道有個(gè)明顯的感受，就是消費(fèi)者進(jìn)店主動要某個(gè)品牌，倒逼他們?nèi)肀Т笃放啤＿@個(gè)時(shí)候，僅靠專業(yè)+服務(wù)，也是不夠的，必須品牌來拉動，否則消費(fèi)者會擺擺手說，“不要了，沒聽過這個(gè)牌子”。

　　這個(gè)階段可參見當(dāng)下的一線城市和經(jīng)濟(jì)較好的省會城市，消費(fèi)者比導(dǎo)購還專業(yè)，門店不僅要提升專業(yè)和服務(wù)，更要有迎合新生代寶媽的品牌意識。這個(gè)階段開始，回歸理性操作，門店會追求合理的利潤點(diǎn)，行業(yè)也會在大品牌的帶動下，更加規(guī)范化。